Пожалуйста, подождите...

CRM - инструмент для эффективной работы

Пресс-центр МТС Банка

Тел.: (495) 921-28-00, доб. 4519
Эл. почта: press@mtsbank.ru

Оформить подписку

Банковское обозрение

05 августа 2008

CRM-система (система управления взаимоотношениями с клиентами) позволяет решить несколько важных задач - обеспечить поддержку клиентов, повысить эффективность работы отдела маркетинга и продаж. Каким образом лучше осуществлять внедрение решения в банке, насколько может повыситься эффективность работы при реализации такого проекта, рассказал архитектор бизнес-решений консалтингового подразделения корпорации Microsoft Андрей Спепицкий.

— Какие сегодня существуют тенденции на рынке CRM-систем в финансовом секторе?

Какие из функций CRM-системы для банков являются приоритетными?

— Конкуренция на финансовом рынке постоянно растет, а потому банку необходимо соответствовать существующим потребностям клиентов и своевременно реагировать на них. Без автоматизации бизнес-процессов решить эти задачи крайне сложно. Сегодня CRM-система наиболее востребована в департаменте по работе с корпоративными клиентами и департаменте розничного бизнеса.

Большинство банков уже давно работает с корпоративными клиентами. За этот промежуток времени бизнес-процессы выстроились в логическую цепочку, система начала четко функционировать. Розничное направление только в последнее время стало выходить на лидирующие позиции, поэтому автоматизация этого блока сегодня является одной из важнейших задач.

Показателен в этом случае наш проект по внедрению CRM-системы для Дальневосточного банка. В 2004 году клиентами банка являлись свыше 10 тыс.

юридических лиц и предпринимателей, а количество частных клиентов превышало 70 тыс. Поэтому банку было необходимо выстроить единую клиентскую базу, в которой бы фиксировались осуществленные взаимодействия, сделанные предложения, выявленные потребности. В результате внедрения системы управления лояльностью клиентов на основе CRM-модуля Microsoft Dynamics NAV банку удалось выявить основных клиентов, которые приносят весомую прибыль, и за счет этого перераспределить свое внимание и затраты. Помимо этого руководство банка получило общую картину бизнеса, на основании которой проще выстраивать дальнейшую политику развития. Еще одним из распространенных вариантов является внедрение CRM-системы в отдел ипотечного кредитования. Так, Московский банк реконструкции и развития сотрудничает с огромным количеством партнеров, с российскими страховыми, оценочными компаниями. И банку было необходимо наладить четкое взаимодействие с каждым из них. К тому же в 2006 году банк увеличил объем выданных ипотечных кредитов в 72 раза. Чтобы сохранить существующие темпы роста и при этом не снижать качество обслуживания клиентов, решено было внедрить отраслевое решение на основе Microsoft Dynamics CRM. За счет автоматизации всех бизнес-процессов производительность повысилась приблизительно в два раза. Сотрудники отдела продаж быстрее переходят от формальных процедур к работе с конкретным клиентом, автоматизация андеррайтинга позволяет специалисту за день рассматривать в два раза больше кредитных дел, а подготовка пакета документов на сделку существенно упростилась.

Приоритетной задачей при внедрении CRM-системы в call-центре является создание единой клиентской базы. Вторая задача — это сокращение времени решения проблем клиентов. При эффективной организации процесса качество обслуживания существенно повышается и набор функций операторов может быть расширен.

В некоторых проектах, где внедрялось наше решение, предусмотрена возможность автоматизации коллекторской работы: информация о просрочке сначала поступает к менеджеру, а затем в общем списке передается в call-центр, где операторы беседуют с каждым клиентом индивидуально.

— Могут ли сегодня банки эффективно выстроить работу, не интегрируя CRM-систему в call-центр?

— Это зависит от того, какие задачи стоят перед call-центром и перед самой CRM-системой. Но если банк намерен выйти на конкурентный рынок, расширить клиентскую базу, повысить качество обслуживания, то такая интеграция необходима. Диалог будет конструктивнее, а поддержка клиента более квалифицированной, если оператор будет иметь перед глазами полную информацию о клиенте.

Как правило, любой банк использует какое-либо программное обеспечение в качестве CRM-системы. Классический и самый распространенный вариант —Microsoft Office Excel. Конечно, эта программа позволяет свести сведения в таблицу, но информация в ней будет разрозненна, и работать придется практически вручную. Сотрудник не сможет, в частности, оперативно посмотреть остаток на счете, проверить наличие задолженностей у клиента. А в банке, надо помнить, работает несколько каналов связи

— это и телефонная линия, и электронная почта, и обычная почта, и web-портал... Соответственно, очень сложно отследить все эти потоки и ничего не упустить.

— Но СRM-система — это не только структурирование информации, создание единой базы,

но еще и возможность анализа?

— Цель автоматизации департамента обслуживания

— систематизация информации о том, кто является клиентами банка.

Данные, которые просто хранятся в системе, малоэффективны. Для получения конкретного результата нужны специальные аналитические возможности. Система анализа может не просто показать статистические данные, но и помочь создать новый продукт для конкретной категории лиц. Клиентам, объединенным рядом общих признаков — класс, доходы, сфера деятельности, могут быть интересны кредитные продукты, предоставленные на определенных условиях. На основе проведенного анализа можно подготовить и предложить продукт только для этой узкой категории. В этом случае на клиентов идет целенаправленное воздействие, и вероятность того, что продукты будут востребованы, повышается.

Некоторые компании проводят также анализ конкурентного рынка. Банк постепенно накапливает информацию из разных источников, а затем анализирует, по каким позициям он проигрывает, а по каким опережает конкурентов.

— Как оператору конструктивно выстроить диалог, чтобы получить информацию для дальнейшего анализа?

— Здесь нужно разделить: звонок поступает от существующего клиента или от потенциального. Если это существующий клиент и информация о нем уже есть в системе, то оператору достаточно задать идентифицирующий вопрос и у него сразу всплывает учетная карточка этого клиента.

Если это новый клиент, то требуется заполнить обязательный набор полей, чтобы зафиксировать факт поступления обращения, а дальше система в автоматическом режиме предложит набор продуктов. В банках этот набор полей может быть разным. Он зависит от требований кредитной организации и от текущих бизнес-процессов.

— Когда частная информация доступна широкому кругу лиц, может возникнуть вопрос о нарушении конфиденциальности...

— Как правило, происходит разграничение доступа для пользователей. Каждый контрагент, каждый участник этого процесса видит только ту информацию, которая ему необходима. Фамилия, имя, отчество — это общедоступная информация, а уровень дохода — уже конфиденциальная. И предоставлять операционисту доступ к этой информации, я считаю, неправильно. На этапе выстраивания бизнес-процессов банк определяет роли пользователей. К полному объему информации обычно доступ имеет только менеджер по работе с этим клиентом и руководство банка.

— На каком этапе в банке возникает необходимость во внедрении CRM-системы? Может, есть определенный порог по количеству обслуживаемых клиентов?

— Я не стал бы судить о необходимости установки CRM-системы по количеству пользователей. Банк может обслуживать одного корпоративного клиента, у которого числится тысяча сотрудников. Внедрять или не внедрять CRM-систему — зависит прежде всего от уровня сервиса и бизнес-задач, которые хочет решить банк.

Однако CRM-система — это всего лишь программное обеспечение, и ее внедрение само по себе не гарантирует повышения качества обслуживания. Для повышения качества необходимо разработать внутренние правила и стратегию, на основании которых будет осуществляться взаимодействие с клиентом. Если банк не думает о своих клиентах, ни одна система ему не поможет.

— Каким образом изменяется система управления и организационная структура банка при внедрении CRM-системы?

— Я сталкивался в своей практике с несколькими ситуациями: когда банк имел уже выстроенные бизнес-процессы и когда CRM-система внедрялась для того, чтобы "заодно" сэкономить на бизнес-консалтинге и внедрить шаблонные бизнес-правила. Но давайте посмотрим на это вот с какой стороны.

Если мы говорим именно о внедрении CRM-системы — то есть, по сути, об IT-проекте, то ключевым отличительным признаком хорошей CRM-системы является как раз минимальное воздействие на бизнес банка, в том числе и на его систему управления, и на организационную структуру.

Методики и процессы ведения бизнеса, поддерживающая их организационная структура — все это уникальные характеристики банка, из которых в конечном счете и складывается его конкурентное преимущество перед другими игроками рынка. Было бы совершенно неверно навязывать некий набор общих стандартов внедрения информационной системы — это означало бы, что с внедрением CRM-системы банк не только не приобрел ничего, что позволяло бы эффективнее выделить и спозиционировать себя на рынке, но и потерял ту "изюминку", за счет которой банк и реализует свою успешную стратегию.

Если же банк изначально (на момент начала проекта внедрения) не располагает собственными отработанными процессами, методиками, структурами и, следовательно, не может сформулировать свои требования к CRM-системе или к какой-то ее части, то это говорит лишь о том, что проект по внедрению системы начинать преждевременно. Необходимо вначале привлечь консультантов иного профиля — бизнес-консультантов (или создать внутреннюю команду из менеджеров банка), которые помогут сформулировать CRM-стратегию и порядок ее реализации, а уже затем приступать к формированию требований к CRM-системе.

Не следовать такому подходу означает существенным образом повышать риск того, что проект по внедрению CRM-системы никогда не будет успешным.

— То есть систему можно подстроить под организационную структуру банка?

— Если бизнес-процессы выстроены, нет необходимости их ломать. С моей точки зрения, это более правильный подход, и наши решения Microsoft Dynamics позволяют успешно его использовать.

Нельзя забывать и о человеческом факторе. Сотруднику сложно перестроиться и отказаться от привычного сценария работы. Если структура организации кардинально меняется, то внедрение системы может быть обречено на провал.

— Могут ли на этапе внедрения системы выявиться какие-то внутренние организационные недостатки?

— Бизнес-консультант может выдавать рекомендации по перестройке бизнеса. Но эти рекомендации не должны идти от IT-консалтинга. То есть технические сотрудники не должны изменять процессы, потому что им так удобнее. Это дело управленцев. Технические вопросы решаются проще, чем управленческие.

— CRM-систему можно, наверное, интегрировать сразу во всю операционную систему банка,

а можно делать это поэтапно. Какая схема, по вашему мнению, более удобна?

— Я являюсь сторонником эволюционного пути, потому что в этом случае сотрудники имеют возможность постепенно перестраивать свою работу. Если удалось внедрить систему, допустим, в call-центре, все прошло успешно, то идем дальше — внедряем систему в отделе кредитования или в розничном отделе. Если при реализации проекта возникли сложности — сменилось руководство банка, не учли сопротивление пользователей, которым достаточно сложно работать с новой системой, система не может работать с большим объемом информации и большим количеством пользователей, — проект необходимо подкорректировать.

При внедрении любой системы банку необходимо продумать технические вопросы. В банках как нигде на принятие решений влияют директора 1Т-де-партаментов. Они смотрят, насколько это решение масштабируемо, отказоустойчиво, безопасно. Если какой-либо из этих компонентов будет неучтен, внедрение скорее всего не удастся.

— А с какого отдела лучше начинать внедрение CRM-системы?

— В одних банках внедрение CRM-системы начинают с кредитного отдела, в других — с корпоративного. Зависит от общей стратегии развития бизнеса банка. То есть если банк планирует занять корпоративную нишу, то он в первую очередь должен автоматизировать этот департамент. Если его цель — увеличить количество клиентов с нескольких тысяч до миллиона, то, соответственно, начинать нужно с розничного отдела.

— У вас существует готовое решение или для каждого банка систему приходится адаптировать?

— В России в финансовой сфере очень редко удается использовать какие-то шаблонные решения, так как каждый российский банк практически уникален. Поэтому какие-то наработки, ноу-хау использовать в неизменном виде достаточно сложно. Вертикальные решения, которые существуют для сферы финансов, обязательно адаптируются для каждого конкретного заказчика. Как говорят технические специалисты, "допиливаются напильником".

На Западе в этом плане внедрение системы происходит гораздо проще, так как банковские процессы давно выстроены и финансовые организации имеют примерно идентичную структуру. Сейчас российские банки постепенно начинают структурировать внутреннюю систему, поэтому, возможно, в скором времени и мы придем к некому единообразию.

Олег КРАВЧЕНКО, руководитель направления систем связи компании "КРОК"

Для финансовых организаций и банков основой развития бизнеса является наличие четкой программы работы с клиентами, а также создание максимального удобства для них. Одной из составляющих такого удобства является возможность общаться со своим финансовым консультантом и получать информацию одним из наиболее комфортных для клиента способов: по телефону, по электронной почте или через web-сайт. Все эти возможности предоставляет контакт-центр.

Автоматическая обработка типовых вызовов и их распределение увеличивает долю обслуженных обращений и уменьшает нагрузку на операторов. В момент поступления вызова оператор получает максимально полную информацию о клиенте, накопленную за время обслуживания, что способствует повышению качества обслуживания и удовлетворенности клиента, увеличивает количество продаж.

К примеру, после запуска территориально распределительного центра

телефонных продаж и консультаций Русского банка развития операторы банка стали принимать и отслеживать в несколько раз больше запросов от клиентов, чем ранее. Созданный "КРОК" на базе технологий Avaya телефонный центр позволил значительно расширить список услуг, которые могут получать клиенты банка по телефону все семь дней в неделю.

Важно, чтобы решение, на основе которого создается контакт-центр банка, было легкомасштабируе-мо, как правило, стратегия развития банка предполагает рост числа клиентов и рано или поздно встает вопрос о модернизации одного из основных каналов общения с частными лицами. Так, Альфа-Банк в связи с постоянным ростом потока обращений существующих и потенциальных клиентов совместно с компаниями "КРОК" и Avaya модернизировал центр обслуживания вызовов (ЦОВ). Новый контакт-центр интегрирован с процессинговыми банковскими системами и CRM-системой. Всплывающие окна с информацией о клиенте еще до принятия звонка, перевод вызова вместе с данными, дополнительная маршрутизация, возможности исходящего обзвона и т. д. — все эти механизмы позволяют максимально эффективно организовать взаимодействие Альфа-Банка с его клиентами.