Пожалуйста, подождите...

Банкир - профессия для избранных

Пресс-центр МТС Банка

Тел.: (495) 921-28-00, доб. 4519
Эл. почта: press@mtsbank.ru

Оформить подписку

Национальный банковский журнал

14 августа 2010

От резюме до ассесмент-центра: проверок на профпригодность несколько «кругов»

Процесс трудоустройства в банк сегодня, пожалуй, можно сравнить с путем, который описал Данте в своей «Божественной комедии»: девять кругов ада, чистилище и рай. Для того чтобы получить желанное место, соискателю предстоит пройти несколько «кругов» собеседований, где последовательно будут выявляться не только его личностные достоинства и профессиональные качества, но также слабости и пороки. На последнем этапе, который представляет собой своеобразное чистилище, проверку проводит служба безопасности. И наконец, после долгих мытарств претендент на вакантную должность попадает в рай - подписание контракта о приеме на работу. О том, какие проверки на профпригодность соискателям предстоит пройти при устройстве на работу в банк, НБЖ рассказали руководители соответствующих подразделений.

Банк Сосьете Женераль Восток

Вера КУДРЯШОВА, начальник отдела карьерного менеджмента и развития
В Банке Сосьете Женераль Восток используется традиционное для большинства крупных западных компаний комбинированное интервью, включающее биографические, ситуационные и поведенческие вопросы, помогающие HR-специалисту выявить профессиональные компетенции и личные качества кандидата.
Интересно проследить изменения, произошедшие в выборе сотрудников за время финансового кризиса. HR-поли-тика переориентировалась с поиска соискателя, на 100% удовлетворяющего профилю кандидата на вакансию, на поиск человека, способного и готового развиваться и адаптироваться к изменениям внутри компании, имеющего мотивацию к карьерному развитию. Практика повышения профессиональной квалификации в процессе работы сегодня достаточно налажена, и мы смотрим уже не столько на профессиональные знания и навыки (что, безусловно, по-прежнему важно), сколько на потенциал человека.

Подобное внимание к потенциалу сотрудников создает возможность для перехода с одной позиции на другую внутри компании. Пожалуй, как раз в этой сфере есть новые HR-технологии, одной из которых является карьерное интервью. Оно отличается от интервью при приеме на работу, так как в нем присутствует элемент коучинга, помогающий сотруднику построить свой карьерный план и найти для себя идеальное место внутри компании. Благодаря карьерному менеджменту до 50% новых вакансий закрывается уже работающими в банке сотрудниками.

Хотя мы и говорим, что используем традиционные методы рекрутинга, всегда есть место чему-то необычному, что практикуют не все компании. Здесь уместно говорить не о рекрутинге как о процессе интервьюирования и подбора, а о пререкрутинговой деятельности, направленной на создание привлекательного имиджа работодателя. Так, сегодня в рамках группы Сосьете Женераль создан веб-портал www.careers.socgen.com, посвященный карьере в компании, где можно найти все вакансии во всех подразделениях группы по всему миру.

Московский кредитный банк

Наталья КУДРЯШОВА, начальник управления персонала и документационного обеспечения
Одной из задач менеджера по подбору является оценка мотивации кандидата и предложение ему наиболее оптимальной вакансии с учетом имеющегося опыта и индивидуально-личностных особенностей. Оценивая личностные особенности соискателей, менеджер по подбору обращает внимание на эмоциональное состояние кандидата, его настрой на решение задач, коммуникативные особенности.
Комплексный набор используемых методов позволяет сэкономить время, отведенное на проведение оценочных процедур. При этом в банке используются следующие методы отбора персонала:
1) традиционное и структурированное интервью;

2)  оценка профессионального опыта кандидата с помощью тестов и кейсов, дискуссий;

3)  оценка индивидуально-личностных качеств и эмоциональной составляющей личности;

4) оценка мотивации кандидата к предлагаемой работе (интервью);

5)  анализ результатов деятельности на предыдущих местах работы (сбор рекомендаций: кандидату задаются вопросы типа «Каких именно результатов вам удалось достичь, работая на позиции…?» и пр.).

По результатам проведенных интервью и оценочных процедур менеджером по подбору могут быть составлены заключения-рекомендации по опыту, компетенциям кандидата, соответствию его должности, на которую он претендует.

Кроме того, существуют «узкоспециализированные методики. Так, в розничном блоке (дополнительные офисы банка) действует система отбора кандидатов в зависимости от уровня профессиональных знаний, которая состоит из структурированного интервью и тестов. При высокой мотивации к работе, но недостаточном уровне профессиональных знаний кандидат направляется на внутрикорпоративное обучение. По его итогам (при успешном прохождении аттестации, во время которой проверяются не только знания продуктов и программного обеспечения, но и навыки общения с клиентами в ходе ролевых игр) сотрудник направляется на рабочее место.

При проведении интервью с претендентами на руководящие позиции специалист по подбору выявляет их способности и навыки управления коллективом. Одним из методов оценки в этом случае являются кейсы. Например, при проведении оценочного интервью кандидату предлагается решить задачу «Что делать, если сотрудник заболел/решил уволиться, а у него накопилось много важных и срочных текущих вопросов, требущих незамедлительного решения?». Еще пример: кандидата просят описать его действия в следующей ситуации: «Вы начальник управления. К вам обратился сотрудник, который претендует на должность начальника отдела, однако, с вашей точки зрения, он пока не дорос до руководящей позиции, при этом на своей должности работает эффективно и полностью соответствует требованиям компании к данной позиции. Каким образом вы выйдете из этой ситуации?».

При проведении интервью с менеджерами по продажам специалистом по подбору выявляются навыки кандидата к работе с возражениями, а также способности заинтересовать клиента и предложить ему наиболее оптимальные продукты/услуги. Для этого также используются наборы кейсов. Так, во время проведения оценки кандидата на данную позицию может быть задан вопрос «Что делать, если клиент спрашивает: «Почему у вас слишком высокие/низкие ставки по сравнению с другими банками?». Кандидату необходимо предложить максимально возможное количество вариантов ответов на возражения клиента. Результаты применения кейсовой методики совместно с другими методами оценки дают достаточно полное представление о профессиональных и личностных качествах человека.

Московский банк реконструкции и развития

Елена ВИТЧАК, вице-президент, директор департамента по работе с персоналом

В МБРР подбор персонала начинается с уточнения требований к сотруднику, которого мы ищем. На этом этапе отдел подбора активно общается с руководителями бизнес-подразделений банка, если так можно сказать, для «калибровки» запроса. Такой подход существенно влияет на качество и эффективность дальнейшего процесса.

Как правило, в качестве основной методики дальнейшей оценки кандидата используется интервью. В зависимости от сложности вакансии это может быть интервью по компетенциям, групповое интервью или интервью с элементами деловой игры. Для оценки уровня профессиональных знаний используются тестовые и кейсовые задания.

Вместе с тем в настоящее время назрела потребность в расширении инструментария - в частности, внедрения профессиональных опросников для оценки личностных и деловых качеств и навыков кандидатов на позиции среднего менеджмента.

В настоящее время в банке существует база профессиональных тестов почти по всем функциональным направлениям деятельности. Профессиональное тестирование наиболее активно используется при согласовании региональных кандидатов. Так, если говорить о направлении корпоративного кредитования, все претенденты на должности залоговых и кредитных подразделений проходят профессиональный тест и выполняют кейсовое задание. Весь процесс в данном случае администрируется из головного офиса. Кандидат выполняет задание в дистанционном формате. Итоги теста подводятся автоматически, результат кейса оценивает эксперт по данному направлению. Таким образом, у функциональных руководителей в головном офисе есть дополнительная возможность для контроля профессионального уровня сотрудников, принимаемых в региональные подразделения банка.

Окончательное решение по кандидату принимается с учетом результатов выполнения именно этой специальной задачи. Таким образом, руководитель имеет возможность оценить уровень профессиональных компетенций потенциального сотрудника не только по теоретическим вопросам, но и на практике, максимально приближенной к перспективным рабочим задачам.

Бинбанк

Ольга МЕТЕЛЕВА, заместитель директора департамента персонала и организационного развития
С 2007 года в банке проводится дифференцированная оценка кандидатов при приеме на работу. В зависимости от уровня должности проведение оценки носит либо рекомендательный, либо обязательный характер. Содержание оценки также завит от того, на какую должность претендует кандидат. Из инструментов используются: тесты (для оценки деловых качеств), кейсы (управленческие и по навыкам продаж), профессиональные тесты (на знание нормативов ЦБ).
Для проведения оценки кандидатов в банке есть специализированное программное обеспечение. Тесты на оценку деловых качеств и тесты по знаниям нормативов ЦБ (для каждой должности свой набор) банк использует готовые, разработанные внешним провайдером. Кейсы по продажам и управленческие кейсы - разработка ДПиОР.

Результаты руководителю предоставляются в формате индивидуального протокола на каждого кандидата, в котором указан уровень соответствия кандидата требованиям должности (по профессиональным знаниям, по уровню развития деловых качеств, по уровню менеджерских навыков). Кроме этого указаны: сильные и слабые стороны кандидата, возможные риски и вывод - рекомендован кандидат к приему или нет.

На сегодняшний день обязательную оценку проходят кандидаты на все должности в дополнительных офисах Москвы и филиалах. Оценка кандидатов на иные должности проводится по заявкам руководителей.

Подробное описание процедуры оценки по должностям представлено в таблице №1.
В среднем ежемесячно проходят оценку от 80 до 100 кандидатов на вакантные должности. Средний процент рекомендованных к приему от общего числа прошедших оценку - 35–40% кандидатов.

Ситибанк

Яков МАГДАЛАСОВ, руководитель подразделения подбора и развития персонала высшего звена.

Для того чтобы выявить и оценить профессиональные и личностные навыки, мы используем различные инструменты. Одним из самых распространенных методов оценки кандидата является интервью. В Ситибанке мы используем интервью как инструмент, позволяющий выявить ожидания кандидата по отношению к потенциальному работодателю, руководителю, коллегам. А в случае, если речь идет об управленческой позиции, то и по отношению к подчиненным. «Каковы ваши ожидания по отношению к будущему работодателю?» - этот простой на первый взгляд вопрос позволяет кандидатам нарисовать образ «идеальной организации», компании, в которой ему/ей было бы интересно работать. Ответы кандидатов на все вопросы относительно ожиданий дают четкое представление специалисту по подбору персонала о том, насколько данный кандидат соответствует профилю вакансии.

В Ситибанке также широко распространена практика группового интервью (panel interview). Как правило, мы приглашаем несколько человек из бизнеса, которые в большей степени сконцентрированы на профессиональных вопросах. По результатам группового интервью проводится совместное обсуждение кандидатов, на котором каждый участник делится своим мнением и наблюдениями. Необходимо отметить, что наблюдение является эффективным методом оценки. Не секрет, что невербальная коммуникация часто передает много информации о кандидате: тип его личности, эмоциональное состояние, уровень его самооценки, различные личностные свойства и качества.

Кроме интервью мы используем различные кейсы. Приведу пример использования кейса во время набора студентов на летнюю стажировку. Процесс отбора состоял из двух частей. Первая часть - интервью. Вторая часть - работа в группе над конкретным кейсом.

Кандидаты делятся на небольшие группы, каждая из которых получает кейс для решения.
Обычно в кейсе описана сложная ситуация, с которой зачастую можно столкнуться в процессе работы. Задача кандидатов состоит в том, чтобы, проанализировав этот кейс, предложить максимально эффективное решение. Работа над решением кейса подразумевает, что кандидаты проявят определенные компетенции. Так, например, у наблюдателя есть возможность посмотреть на то, как кандидат ведет себя во время групповой дискуссии, выслушивает ли он мнения других участников, занимает ли он позицию активного участника дискуссии либо позицию наблюдателя, насколько быстро кандидат принимает решение, как он анализирует ситуацию. Поведение, которое кандидат демонстрирует во время обсуждения кейса, с большой долей вероятности будет продемонстрировано и в реальной работе.

Совершенно другой инструмент используется при отборе кандидатов на сейлзовые позиции. В нашей практике мы используем технологии ассесмент-центра (центра оценки). Это позволяет увидеть и оценить поведение человека в различных рабочих ситуациях с помощью специальных инструментов (групповая дискуссия, ролевая игра, презентация, интервью) и определить пригодность кандидата к выполнению определенных рабочих функций.

Центр оценки состоит из нескольких частей: первая -презентация банка и вакансии, а также презентация самих участников; вторая часть - ролевая игра; третья - индивидуальное интервью; четвертая часть - подведение итогов ассесмент-центра.

Игра представляет собой продажу одного из продуктов, которые мы предлагаем для наших клиентов. В зависимости от того, в какое подразделение подбирается сотрудник, меняется продукт, который участники ассесмент-центра будут продавать. Каждый кандидат получает «раздаточный материал» с описанием его роли, задачи, с необходимой информацией о компании и клиенте. На игре обычно присутствуют представители HR-департамента и представители бизнеса (непосредственные руководители), причем роль клиента обычно играет представитель бизнеса. Во время игры оцениваются компетенции - навыки продаж, такие как умение устанавливать контакт с клиентом и поддерживать доверительные отношения, выявление потребностей клиента, презентация продукта на основании выявленной потребности (диалог), работа с возражениями и получение согласия клиента, закрытие сделки. После проведения игры с каждым участником ассесмент-центра отбираются наиболее успешные кандидаты, с которыми далее проводится индивидуальное интервью по компетенциям.